Camst, la coop che sposa l’impresa
«Il brand del cibo italiano in Europa»

Andrea Bonzi

BOLOGNA

«PRIMA IMPRESA, poi cooperativa. Anche perché se non fossimo impresa, non riusciremmo neppure a difendere i valori della cooperazione». Ha le idee chiare, Antonio Giovanetti, direttore generale di Camst, tra le maggiori imprese di ristorazione, la prima a capitale interamente italiano. Un’azienda che prepara 120 milioni di pasti l’anno e fattura 508 milioni di euro, oltre 600 milioni se si considera il gruppo. «E nel 2017 ci sarà una crescita importante» anticipa Giovanetti, 54 anni, direttore generale che ha operato una trasformazione radicale, cambiando il volto della Camst a livello di strategie di sviluppo e accentrando le decisioni a Bologna. Per preparare il terreno alle sfide che verranno.

Giovanetti, come inizia il suo percorso in Camst?

«Sono sempre stato all’interno del settore alimentare, prima nel canale moderno della cooperazione, poi sono passato all’industria privata e poi sono tornato, per scelta, nella cooperazione. Con l’ambizione di coniugare i valori del mondo cooperativo con l’universo del privato».

La mutualità della cooperativa e le regole di mercato dell’impresa privata: come si conciliano queste 2 visioni?

«Nel 2011, il periodo peggiore della crisi, la Camst era di fronte a un bivio. Un’azienda solida, che viene da 35 anni di utili e che si trova di fronte non a una crisi congiunturale ma a un cambiamento profondo del mercato. Abbiamo deciso di mettere in discussione il modello che avevamo trovato e che, di fronte a queste sfide, rischiava di non essere più adeguato. Siamo un’impresa, dobbiamo fare business, i numeri devono tornare. Fermo restando la tutela dell’occupazione e i valori della cooperazione. Ma senza impresa non c’è cooperazione».

Si è mai trovato di fronte ai dubbi dei soci?

«Di fronte a qualsiasi cambiamento è legittimo avere delle titubanze, è doveroso da parte del gruppo dirigente tenere ben salda la direzione e indicare la strada verso il futuro. Ed è esattamente ciò che abbiamo fatto: cambiare era necessario proprio per salvaguardare il patrimonio dei soci-lavoratori».

Quali sono state le prime mosse della ‘nuova’ Camst?

«Nel 2012 abbiamo inaugurato il nostro Centro distributivo all’Interporto di Bologna: abbiamo investito 25 milioni per razionalizzare e governare meglio gli approvvigionamenti delle materie prime. Siamo l’unica azienda di ristorazione in Italia ad avere una piattaforma distributiva di proprietà, con un enorme vantaggio in termini di sicurezza delle materie prime e di razionalizzazione di costi e tempi. Negli anni successivi, siamo cresciuti ulteriormente grazie alle acquisizioni di 5 società che ci hanno consentito di rafforzare la nostra presenza sul territorio, in particolare nel Centro e nel Nord del Paese».

Sul fronte interno, invece?

«Nel 2013 abbiamo fatto un accordo sindacale per un piano di esodo incentivato che ha portato all’uscita volontaria di 232 persone prossime alla pensione. Abbiamo razionalizzato la struttura e assunto in un triennio 200 giovani, spingendo sul ricambio generazionale. Il board dell’azienda oggi è formato in gran parte da giovani dirigenti, cambiamento che ho sostenuto perché ho ritenuto importante dare spazio ai nuovi talenti, operazione che voglio portare a compimento in tutti i livelli aziendali».

Avete posto le basi; ora come procederete?

«La prima linea del piano strategico riguarda il riposizionamento della ristorazione collettiva, cioè le mense scolastiche e aziendali e i pasti delle strutture sanitarie, che rappresentano l’80% del nostro business. Oggi anche lo scenario delle gare per l’aggiudicazione degli appalti della Pa è cambiato, acquistano maggiore rilevanza le centrali di acquisto su base regionale. Bisogna avere le spalle larghe, capacità di grandi investimenti per poter partecipare a questo tipo di gare. Noi possiamo dire la nostra. Inoltre, all’inizio di quest’anno abbiamo incorporato per fusione Gesin, un’azienda di facility che fa pulizie e gestione degli impianti di riscaldamento. Una cooperativa con cui condividiamo gli stessi valori e con la quale siamo in grado di ampliare la nostra offerta di servizi».

La seconda linea del piano?

«Abbiamo creato una divisione della ristorazione commerciale con il nuovo marchio ‘Dal 1945 Gustavo Italiano’. Il nome unisce l’italianità di ‘gusto’ con il ricordo di Gustavo Trombetti, nostro storico fondatore. Con quasi 30 punti ristoro in diverse città italiane, a cui presto se ne aggiungeranno altri, puntiamo a unire la tradizione e la qualità della buona cucina, con l’innovazione di un servizio sempre più orientato al cliente».

Sul mercato internazionale come vi presentate?

«L’internazionalizzazione è il terzo tassello del piano strategico. Il nostro obiettivo è espanderci in Europa formando società con partner stranieri. Oggi siamo presenti in Germania, in Danimarca e in Spagna. La strategia è precisa: creare un network di imprese di ristorazione in Europa, fondato sulla nostra capacità organizzativa d’impresa e che valorizzi il made in Italy».

Il made in Italy funziona sempre?

«Il paradosso è che la maggior parte del made in Italy nel mondo non è fatto da italiani, oppure da emigrati italiani virtuosi che aprono il bar, il ristorante, la pizzeria. Ma non c’è nessuna grande impresa che esporti la ristorazione italiana all’estero».

Pensa a un marchio tipo Starbucks?

«Non ci interessa diventare una multinazionale come McDonald’s e Starbucks, abbiamo storie e tradizioni molto distanti. Guardiamo all’estero in termini di opportunità: il made in Italy è un brand che nessuno ha costruito e che pochi sfruttano, noi possiamo farlo».

Le novità per il 2018?

«Potenzieremo la nostra presenza sul mercato del banqueting e del catering. Siamo tra i player più grandi, abbiamo la capacità di gestire grandi eventi – dalle Olimpiadi di Torino al raduno degli scout nel 2014. Abbiamo fatto un bel salto, ma è un punto di partenza. Siamo pronti per le sfide del futuro».