LA SFIDA DEL FUTURO

Vendite e nuovi mercati:
il coraggio di cambiare paga
Così 32 aziende italiane
hanno dato scacco alla crisi

Alessia Gozzi
MILANO

PREVENIRE è meglio che curare. La saggezza popolare vale anche nel mondo delle imprese, dove il rilancio passa attraverso «misure preventive di cambiamento», avviate cioè prima che la crisi si manifesti in tutta la sua virulenza. Li chiamano ‘comeback kids’, quelli che ce la fanno a risalire. Sono circa il 30% delle aziende che provano a ristrutturarsi. Boston Consulting Group ha cercato di estrarre le «lezioni da apprendere » analizzando le performance finanziarie dal 2010 al 2017 di 200 imprese (con minimo 500 milioni di euro di fatturato) di vari settori, escludendo banche, assicurazioni e aziende energetiche. Tra chi ce l’ha fatta, lo studio individua 32 realtà italiane, aziende che hanno ottenuto un aumento del 28% dell’ebitda dal 2010 al 2016 (la media era del 6%), regalando anche agli azionisti un rendimento medio annuo (che comprende sia guadagni sia dividenti) del 7%. Tra le storie a lieto fine c’è quella di Erg che, dopo tre riorganizzazioni (nel 2010, 2013 e 2017), è riuscita a far lievitare l’ebitda del 40% a partire dal 2017. Questo grazie a un programma di cambiamento mirato a ridimensionare le operazioni petrolifere (cessioni per 3,6 miliardi di euro) e riorientare il portafoglio intorno alle rinnovabili (investimenti per 4,3 miliardi in aree che includono la produzione di energia eolica, solare e idroelettrica), trasformando, di fatto, un raffinatore di petrolio in un fornitore di energia elettrica focalizzato su fonti rinnovabili. Strategia vincente che ha permesso di distribuire oltre 1 miliardo di euro di dividendi dal 2008 al 2018.

STRATEGIA di riposizionamento anche quella di Autogrill di fronte a una riduzione dei volumi di traffico con il calo dei viaggi in Europa. L’effetto è stato un aumento del settore della ristorazione da 4 miliardi di euro nel 2013 a 4,6 miliardi nel 2017. Dal 2013 il prezzo delle azioni, compresi i dividendi, è aumentato a un tasso composto del 18%. Passando a tutt’altro settore, Ferretti Group ha dovuto fronteggiare un tracollo dell’88% tra il 2008 e il 2012 della domanda di yacht. L’alto indebitamento non le ha consentito di assorbire lo choc ma – con l’ingresso dei cinesi come soci di maggioranza che hanno iniettato liquidità – l’azienda è riuscita a riposizionarsi concentrandosi su una categoria di imbarcazioni ancora più lussuose e meno vulnerabili al ciclo economico. Per sostenere il piano complessivo, Ferretti investe oltre 150 milioni di euro, di cui 91 in ricerca e sviluppo per ridisegnare parte della flotta e sviluppare nuovi modelli. Risultato? I ricavi sono passati da 415 milioni di euro nel 2015 a 623 nel 2017, con una redditività netta in costante aumento.

PER superare un momento di crisi non esiste una «ricetta unica, ma il filo conduttore che unisce questi e molti altri casi è il ruolo decisivo del management», spiega Francesco Leone di Boston Consulting group. Solo un’azienda italiana in difficoltà su tre compie il turnaround (la ristrutturazione), mentre la percentuale in altri Paesi è più alti. Il limite è spesso legato alla dimensione famigliare delle imprese, che non offre gli strumenti o l’attitudine per identificare i primi segnali di una crisi. L’impresa famigliare, però, ha il vantaggio di reagire rapidamente quando si rende conto delle difficoltà. La differenza, in ogni caso, la fa il management. E la capacità di reagire in tempo ai primi segnali di difficoltà. Non a caso, le aziende quotate hanno una capacità migliore di realizzare un turnaround rispetto a realtà non quotate. Questo perché gli azionisti esterni esercitano una pressione verso le modifiche necessarie nella gestione. In generale, in Italia il turnaround risulta più facile per chi opera nei beni industriali e nella distribuzione e vendita al dettaglio, quelle della sanità e dei beni di consumo meno. «Molte delle aziende fallite nel 2017 – sottolinea Francesco Leone – già due anni prima mostravano segni di difficoltà profonda, eppure non hanno fatto nulla».

LO STUDIO, partendo dalle case history analizzate, individua quattro leve da azionare per uscire dal momento tunnel. Innanzitutto, l’adeguamento del portafoglio, in genere per vendere attività non redditizie o asset non strategici e rifocalizzarsi su prodotti, mercati e attività principali. Poi, la modifica del modello operativo, per generare guadagni sostenibili in termini di efficienza e riduzione dei costi, ma anche la crescita in nuovi mercati geografici e segmenti di prodotto. Infine, fondamentale è l’innovazione in settori come la digitalizzazione dei processi interni, lo sviluppo di nuovi prodotti per soddisfare le esigenze dei clienti e il passaggio a nuovi modelli di servizio. «L’energia in eccesso che scaturisce dall’iperreazione di fronte a una difficoltà è ciò che permette di innovare! », dice Nassim Nicholas Taleb, il filosofo e matematico famoso per la teoria dei cigni neri. Quegli eventi inaspettati, positivi o negativi, che ci impongono di reagire a ciò che consideravamo improbabile cambiando il nostro paradigma.

Di |2019-09-09T16:14:41+00:0009/09/2019|Primo piano|