«Ecco come affrontare al meglio
il passaggio generazionale»
Il metodo di NexumStp per le Pmi

Luigi Manfredi
ROMA

IL PASSAGGIO generazionale in una Pmi è un momento cruciale per l’imprenditore, gli eredi, l’azienda stessa. Nel caso poi l’imprenditore sia anche il fondatore si tratta del cambiamento più importante e impegnativo da affrontare, spesso con fortissime resistenze. Ne parliamo con Fabrizio Ciciani, commercialista e amministratore delegato di NexumStp, società tra professionisti al servizio delle imprese. «Il solo fatto di dover prendere in considerazione il passaggio generazionale – premette Ciciani – spinge l’imprenditore a doversi assumere una responsabilità nuova e difficile, che mai vorrebbe prendersi, cioè quella di domandarsi quale futuro dare alla sua ‘creatura’ senza esserne più la guida e il protagonista. Si tratta di un percorso complesso da vivere e da gestire. Il passaggio può complicarsi in presenza di conflitti o contenziosi, oppure in assenza di figure idonee o gradite all’imprenditore, così come può risultare più fluido, soprattutto quando i figli, o i successori, si appassionano realmente all’impresa e tutti gli aspetti vengono curati con chiarezza, condivisione e competenza ».

Quali sono dunque i principali aspetti da tenere in considerazione?

«Di fatto, gli elementi da considerare sono molteplici e ognuno di grande importanza ai fini della buona riuscita dell’operazione. Aspetti patrimoniali, societari, finanziari, organizzativi, commerciali, gestionali vanno analizzati prima e poi lavorati nel giusto ordine, all’interno di una strategia che al contempo garantisca il raggiungimento degli obiettivi aziendali ».

La prima cosa da fare?

«La strategia aziendale che include il passaggio generazionale non potrà esistere, tanto meno funzionare, se prima non si costruisce il fondamento sul quale essa poggerà, la fiducia dell’imprenditore e di tutte le persone che dovranno essere coinvolte, in special modo se si tratta di familiari, e se ci fossero dei conflitti in essere o di lungo periodo».

Quando affiancate l’impresa che tipo di strategia attuate?

«Il modello che utilizziamo per conquistare, mantenere e premiare la fiducia del cliente consiste di tre macro-fasi ciascuna dedicata a garantire il successo del percorso e la crescita aziendale in continuità».

La prima fase?

«La chiamiamo diagnostica e assicura che tutto ciò che deve essere conosciuto, analizzato e poi deciso per il presente e per il futuro dell’azienda, avvenga nel pieno coinvolgimento e con la piena assunzione di responsabilità da parte dei protagonisti. Lo facciamo attraverso un programma di incontri individuali e collettivi con i diretti interessati, avvalendoci di know-how di profilazione, valutazione di abilità e competenze delle risorse per i ruoli che si vanno a ricoprire, analisi dello scenario aziendale esistente, mappatura del contesto di mercato e dell’offerta, definizione di scopi, obiettivi e risultati da raggiungere, e identificazione delle figure professionali da coinvolgere».

Poi cosa succede?

«Una seconda fase che chiamiamo strutturale, ovvero di elaborazione della strategia di attuazione delle decisioni prese, attraverso incontri individuali e collettivi, riunioni di cda, riunioni di project management, calendari formativi per lo sviluppo di competenze e abilità, misurazione di kpi, inserimento nuove risorse, e qualsiasi attività finalizzata alla messa a terra dei vari cambiamenti previsti».

La terza fase in cosa consiste?

«I cambiamenti ai quali accennavo vengono imparati, integrati e allenati dai protagonisti del passaggio generazionale, e in modo organico da tutta l’azienda, durante la terza fase gestionale, in cui le persone vengono accompagnate, affiancate nel praticare le nuove identità, i nuovi ruoli, la riorganizzazione, un nuovo modello di comunicazione con la nuova proprietà ».

L’intervento di EMMANUELE MASSAGLI (*)
WELFARE AZIENDALE VALE PIÙ DEL CUNEO

IL GOVERNO sta facendo molta fatica a trovare le risorse utili a esaudire la promessa di taglio del cuneo fiscale. Il rischio effettivo è quello di presentare delle norme insoddisfacenti tanto per i sindacati (che non nascondono i dubbi su alcuni contenuti del DEF), quanto per le imprese. Incrociando i dati recentemente forniti da fonti tra loro molto diverse (Fisco, Istat e Inps) è possibile tracciare un ritratto del mercato del lavoro a tinte decisamente fosche. Le statistiche lavoristiche ci dicono che alla timidissima crescita della quantità del lavoro non corrisponde un incremento della qualità. Al contrario: le ore di lavoro sono poche, le posizioni aperte mal pagate, i giovani ancora esclusi dal mercato. Lo confermano i numeri forniti dal Ministero dell’Economia e rielaborati dal Centro Studi Itinerari Previdenziali: il 40% dei dipendenti dichiara redditi inferiori a 15mila euro (pagando, di conseguenza, solo il 3,5% delle imposte raccolte dallo Stato); un altro 49% dei dipendenti non guadagna più di 35.000 euro. In uno scenario di questo genere, come poter essere sicuri che un taglio a margine del cuneo fiscale (un solo punto di cuneo costa circa 3,5 miliardi di euro e gli spazi di bilancio sono pochi) possa apportare benefici effettivamente percepibili, in primis dai dipendenti peggio pagati e in secondo luogo, indirettamente, dall’intera collettività mediante maggiori consumi e incremento del gettito? Il proposito del governo pare giustificato da preoccupazioni di natura politica, più che di convenienza pratica.Perché possano moltiplicarsi le ore di lavoro occorre crescita economica, ma questa, per essere attivata, ha bisogno di interventi strutturali che il governo non può permettersi ora. Per uscire da questa vera e propria trappola è necessario pensare fuori dagli schemi (thinking outside the box), competenza trasversale sempre più centrale nel mondo del lavoro e sempre più necessaria anche in politica. Una strada può essere quella di ribaltare le solite ricette e mirare non tanto alla qualità del posto di lavoro, bensì alla qualità del rapporto di lavoro. Questa non dipende in prima battuta dal livello salariale, bensì dalla ‘abitabilità’ umana e tecnologica del proprio ambiente di lavoro. Lo Stato poco può fare per imporre la simpatia e l’educazione negli uffici e nelle linee di produzione; ha però a sua disposizione una leva potente per abilitare il contratto di lavoro ad occuparsi anche dei bisogni sociali di ogni persona. Si tratta del welfare aziendale, ossia somme e servizi che il datore di lavoro riconosce ai propri dipendenti per finalità di natura sociale e per questo esclusi in tutto o in parte da tassazione e contribuzione. Si tratta, quindi, di trasferimenti che non rientrano nel cuneo fiscale. Con la legge di stabilità 2016 il Legislatore ha iniziato un processo di ammodernamento di questo istituto, il cui esito è stato una crescita annua dei piani di welfare aziendale superiore al 70%, a tutto vantaggio dei lavoratori, delle imprese e dello stesso Stato, che ha visto incrementare le entrate fiscali ed emergere quote importanti di lavoro nero. Basterebbe un investimento dieci volte inferiore a quello ipotizzato dal governo per il taglio al cuneo fiscale per fare un ulteriore passo in avanti normativo, garantendo ai dipendenti privati e pubblici migliori servizi e maggiore benessere, con effetti decisamente più incidenti di un modesto taglio delle tasse.

*Emmanuele Massagli, presidente AIWA, @EMassagli